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一个好的变革推动者在实施变革时表现出敏捷性和灵活性。因此，变革推动者扮演着多种角色，具体取决于组织的需求、变革的性质以及变革过程的阶段。

领导者：变革推动者负责变革策略并监督其完成情况，同时管理时间表、预算和资源
促进者：变革推动者负责指导人们完成变革生命周期，提供兼容性，管理可能出现的冲突，并帮助员工适应变革。
沟通者：为了确保每个参与人员都了解变革的需求和好处，他们是高效的沟通者，并为利益相关者和团队之间的双向沟通​​建立清晰一致的路线。
倡导者：变革举措经常会遇到内部团队的阻力。倡导者通过倡导变革、利用他或她的说服力并建立共识来解决这些问题。
问题解决者：变革推动者拥有批判性思维和分析能力，可以帮助他们找到变革过程中可能出现的复杂问题的战略解决方案。
他们的影响力延伸到组织的各个方面，尤其是在塑造公司文化方面。通过引入与员工产生共鸣的新价值观，变革推动者激发“成长心态”，鼓励团队拥抱变革并抓住新机会。

变革推动者的类型
变革推动者的影响通常取决于他们所体现的变革推动者的类型。每种类型在推动转型方面发挥着不同的作用，根据组织的独特需求和目标进行定制。

内部变革推动者
许多组织在内部寻找并任命变革推动者。因此，变革推动者可以是管理团队、人力资源部门的人员，也可以是公司中任何具有人员管理和战略转型技能的备受尊敬的人员。

由于内部代理熟悉组织文化并了解内部流程，因此他们最适合管理需要深入了解组织和长期承诺的变革计划。

内部变革推动者通过创新战略和领导力改变组织，从而改变了游戏规则。

虽然 霍华德·舒尔茨 曾短暂离开星巴克并创立了自己的公司 Il Giornale，但他在收购星 乌干达电子邮件列表 巴克后回归并于 1987 年成为首席执行官。他重塑了公司，实现了将星巴克拓展到单纯的咖啡销售商之外的愿景。

这家咖啡连锁店很快成为全球数十万人的“第三地”，成为咖啡文化的地标。结果，公司在不到十年的时间里，门店数量从 15,000 家增至 30,000 家。

外部变革推动者
外部变革推动者是来自外部组织的顾问，用于指导或促进变革举措。他们的外部视角有助于发现低效率和偏见，并为组织面临的挑战提供新的视角。

郭士纳 1993 年，郭士纳被任命为 IBM 首席执行官，在重大危机时期领导公司实现扭亏为盈。格斯特纳对 IBM 的文化、战略和结构进行了彻底的变革，帮助公司转向服务和解决方案。他的外部视角使他能够挑战现状并引入根本性的改变。