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这些因素加在一起也使公司面临破产的风险。从本质上讲，战略、战术和运营规划的期限重叠相当多。其中的长期期限可能只有三个月，这段时间足以看出一项战略是否有希望。

在“不确定情况下的决策：入门”3 中，我讨论了一个假设的例子，说明如何在 QR 。该流程首先估算收益矩阵，该矩阵描述了在一系列可能的未来情景下正在考虑的每种策略的财务后果。然而，与典型的长期情景规划不同，该策略可能需要经常更改，因为商业环境是动态的且变化迅速。

出于这个原因，我还建议使用短生命周期预测来应对不确定性，这是另一篇专栏文章的标题。4 这种预测方法用 Croatia电子邮件列表 于预测推出新的和修订的“季节性”产品期间的需求。该方法首先对
产品在短生命周期内的总需求进行初步预测，并随着需求数据的收集而不断修改预测，这些数据可能是逐月的。

因此，对于 Jain 博士第一个问题，一个简单的回答就是，战略规划和运营规划之间的关系没有变化。前者仍然是长期的，后者仍然是短期的。

他的第二个问题是：“如果是，发生了哪些变化，为什么？”我认为，自疫情爆发以来，最大的变化是需要一种新的、正式的、在不确定情况下的运营规划流程，我称之为快速响应。它与 SOE 不同，后者是在风险下进行规划。

此外，战略规划和 QR 流程都以战略为重点。因此，这两个流程都必须由高管层中的某个人指导，因为与 SOE 和 S&OP 流程相比，风险太高了。高管需要决定是否做出高风险的生存决策，而不仅仅是是否购买绿色香蕉。