我们如何才能吸取邓巴规则的教训，并将其应用于我们庞大、不露面的政府官僚机构？它特别适用于我所在的机构，该机构有 83,000 名员工，其中一些员工是从未见过同事的虚拟员工。
我认为邓巴规则的理念是规模越小越好，尤其是在员工参与度方面。正如员工参与度专家 David Bator 指出的那样，一旦组织规模超过 150 人，就需要投入更多精力和努力来确保其保持联系。在这种规模下，领导者不再 匈牙利电话 有时间每天早上在每个隔间停留或组织全体会议来监控组织动态。基本上，在第 151 名员工之后，领导者开始失去对组织的控制力。
我认为这就是敬业度调查发挥作用的地方。我指的不是联邦政府每年进行的令人厌烦的联邦雇员观点调查，这种调查的结果只不过是一堆无用的信息，很少能改变敬业度水平。
我指的是 Visier 的 Dave Weisbeck 所推荐的以脉搏调查的形式取代年度敬业度调查。这是一种快速、更频繁的评估，以更小、更易于管理的数量提供实时反馈，以实现目标结果。
不要误以为更多的社交媒体或信息技术选项会让员工更加投入并相互联系。我认为那艘船已经起航，因为我们都淹没在高科技/低接触的电子世界中。
要使这一模式发挥作用，组织必须拥有一流的前线领导者。这些步兵了解组织内发生的大部分事情，并且是行动的核心和灵魂所在。
在线鞋服公司 Zappos 深谙邓巴规则及其对员工敬业度的影响。在这个创新的工作场所，400 个圈子（相当于团队）通过以下方式指导员工敬业度：（1）制定工作场所互动规则；（2）监控工作质量；（3）决定如何追究员工的责任；（4）确定任务分配。高层领导不再需要深入工作。微观管理从后门走出，员工敬业度从前门进入。
说到参与度，人数越多并不一定越好。人数越多只是意味着你更有可能失去参与度。无论你的网络中有多少人，这种感觉都很糟糕。