然而，这些效率提升很少能产生影响，也很少能引起时间紧张的高管团队的注意。简而言之，在当前的环境下，组织不能再以平台价值提升为先导，他们必须以简单易懂的方式向领导层讲述业务价值故事，然后领导层再告诉董事会和股东。话虽如此，我们正在实现目标：根据AWS 的一项调查，44% 的 CDO 将成功定义为实现业务目标。
组织有机会和责任以引人注目且有效的方式讲述这个故事。每个工作流和项目都必须从业务挑战和产生的价值的框架中讲述。讲述企业如何将团队转向研发并创造新的客户体验，从而减少处理数据的时间；以及实现未来里程碑和依赖关系的下一步措施（而不是以全职员工的生产力提高时间为主导）。
赋能才是途径
支持是实现变革管理的途径。磨练您的价值故事可以让您继续成为内部营销人员和认知倡导者。反过来，这会推动理解，从而扩大分析的使用范围并为企业带来价值收益。
数据团队的工作方式几乎不需要结构性改变。您可以采用相同的内容、数据和分析项目、平台和仪表板，并以个性化的方式磨练其实用性。一个例子可能包括创建一个排行榜，以显示非集中式数据和分析团队的执行情况和使用情况，作为业务价值支持的核心指标。
这些价值故事是 30 秒的电梯宣传，使数据团队成员能够对“您为我们的组织做什么？”这个问题做 塞内加尔 电话号码数据 可理解的业务响应，从而促进整个企业中数据驱动价值收益的连通性和清晰度。以下是这些故事的一些示例：
航空公司：通过 API 实现客户电子邮件分类，每年可节省超过 100 万美元的工时。
零售和快速消费品：使用机器学习，收入预测准确率提高 15%。
保险公司：使用推荐引擎交叉销售多种产品，收入增加 3 倍。
物流和供应链公司：通过自动化仪表板突出显示定价系统中缺失的费率，每年可避免数百万美元的收入流失。
制造公司：通过使用机器学习实现实时过程控制自动化，节省了 100 万美元的材料和工程成本。
零售和快速消费品：借助推荐引擎，电子商务销售额增长了 42%。
这些只是数据团队及其成员在各个行业创造价值的一些例子。那么，作为数据团队负责人或数据团队成员，您如何将这一切结合起来，创造一个更大的故事呢？
在许多情况下，这只需确定一个滩头阵地或里程碑式用例，并与业务赞助商协商，让他们验证价值。在每个垂直领域，业务赞助商和数据科学团队都应该在这些计划上步调一致，并将它们社会化以促进内部增长。